4 Puntos de transformación para la organización pública

Nos habíamos sumado a esta conversación deshojando las margaritas de las 27 preguntas, detrás de Julen que acude como moderador del intercambio. Respondimos a “10 rasgos de la sociedad del conocimiento” y refundimos los “10 causas del malestar provocadas por la empresa” hacia el área de la administración pública “Insatisfacción de la relación de los ciudadanos con la Administración”.
La sexta pregunta que se proponía: ¿Qué claves, palancas… para impulsar proyectos de transformación que lleguen al núcleo del trabajo y de las organizaciones (y no se queden en elementos periféricos o anecdóticos)? seguimos las consideraciones que Julen hace al respecto a “que es importante considerar que cada organización, como sistema adaptativo complejo, dispondrá de sus propias palancas” y desde ya dentro del concepto de equifinalidad:

Refiriéndonos a la expresión “la complejidad dinámica de los sistemas organizacionales” la observación es un componente esencial antes de intervenir en los procesos. Coincido en que a veces las palancas surgen por espontaneidad, pero en el caso de la AAPP de acuerdo a sus niveles y/o especificidad podríamos hablar de estas palancas:

1) Personas: Un cambio organizacional en este caso depende de las cualidades de liderazgo ejercitadas desde la cúspide, esta variación se dará solo con un compromiso mutual de las partes a fin de ejecutar una estrategia de cambio.

En el caso de las organizaciones piramidales como estás, el compromiso mutual debe firmarse por todo el microentorno (interior), a fin de producir confianza y cohesión desde el núcleo hacia toda la organización para generar mayor apertura entre los propios miembros y hacia el entorno.
Las personas tienen motivos sustanciales para no volcar su conocimiento y actitud en un contexto en el que existen micro-dictaduras, caprichos y presiones injustificadas.  También es necesario que el núcleo centre la atención en las personas estables, ya que últimamente las acciones las llevan adelante personas interínales, donde se vuelca una masa de trabajo excesivo, evidenciando y ocultando el conflicto interno.

La proactividad de la que se habla como política de abordaje, debe ponderar desde la observación hasta la capacitación y el reconocimiento de los comportamientos deseados mediante incentivos, a fin de garantizar la igualdad de condiciones de sus miembros dentro de un compromiso mutual sin privilegios.

2) Principios: La organización pública debe decontruir su propia Misión, encontrar respuestas en sus pilares fundacionales a fin de redefinir el objeto último de su existencia ligado al presente y de cara al futuro. Rescato en ello considerar su principio  intrínseco y su conciliación con el momento histórico.

La valoración y evaluación de la Organización/Institución es de especial importancia como generador de valor añadido, creador de empleo, modelador de realidades y transmisor de valores, y como operador influyente y determinante del resto de procesos y relaciones sociales de su entorno.

3) Procesos: Si como afirmamos a principios “los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes”, debemos interpretar que cada Institución Pública, en su nivel y con recursos necesarios, deben adaptar sus procesos a las necesidades de oportunidad, eficiencia, eficacia de los mismos y de los servicios que presta, garantizando los mismos en forma sostenible ponderando la realización de las partes involucradas en ellos.

La uniformidad de procesos impuesta por niveles superiores en jerarquía resultan una mochila para producir el cambio, la dependencia económica lo imposibilita y la mitología de insistir en el copia y pega de modelos ajustados a necesidades distintas, diversas e incluso opuestas, constituyen el afianzamiento de desequilibrio de los propios procesos y de los resultados que generan.

Los procesos deben responder a los principios que inspira la agencia o institución, y el valor que añade con su existencia. Las jerarquías superiores deben comenzar a distribuir el poder de gestión desde la observación al final de los procesos, así como las jerarquías inferiores deben tomar conciencia que la distribución de poder debe redundar en valor añadido.
Quede claro que no basta con la distribución de competencias, incumbe fundamentalmente la distribución de los recursos para redefinir los procesos..
4) Realización: El principio de realización que invocamos está relacionado con lo que Julen denomina “La diversión y la pasión”. El trabajo debe generar valor y mezclarlo con gozo y disfrute de las personas que intervienen en el mismo, como generar el sentido de extensión del Yo en el Nosotros como pertenencia a la comunidad que recibe mi trabajo.
En muchas organizaciones del sector público la pasión ha quedado de lado, sumida en el hastío del trabajo y de esas dictaduras de las que hablamos, que han generado enconos insalvables y mal ambiente, la noción de Justicia debe estar presente en todas las dimensiones de la relación que sustenta el compromiso mutual.
¿Por qué no vamos a disfrutar con nuestra actividad profesional?  Se pregunta Julen y agrega “Cuando escribo en este blog, ahora, este artículo: ¿estoy trabajando?” Escribir el blog es una extensión al nosotros, es una contribución, y es parte de la diversión, el goce y la realización de quienes sentimos esa inquietud y esa emoción.
Esperemos sea de utilidad y como el ciudadano del mundo, José M. Pelaez, Alberto, Carlos, José y otros se sumen a la conversación, opinen, critiquen y sugieran..